Christian Ørsted tør, hvor andre tier. Ledelsesrådgiver og forfatter til bogen Livsfarlig Ledelse vover pelsen og sender anerkendende ledelse, personlig udvikling, coaching og performancekultur en tur i centrifugen.
Bogen er Nr. 1 på Børsens Bestseller liste, er udkommet i 7. oplag, og den har i det hele taget fået en overvældende modtagelse. Hvorfor så beskæftige sig med bogen nu?
I første omgang er det takket være en tidligere kollega, felt- og sognepræst, som er optaget af bogen: Livsfarlig Ledelse. Kollegaen ville gerne høre, hvad jeg mente om den. Lørdag inden lukketid suser jeg derfor til boghandleren og når at købe den indbundne røde bog med en Mad Men agtig illustration på forsiden. En habitklædt mand falder ned og mister grebet om sin iphone. Bag sig har han et scenetæppe som et enormt excelark.
Det skulle være så godt…
Fleksible arbejdstider, tilgængelig 24-7 med firmabetalt mobil, glidende overgang mellem privatliv og arbejde, selvledelse, ansvar, ligeværdigt forhold mellem leder og medarbejder, frihed, frygten for at miste kontrol, jagten på succes, personlig udvikling, ja fortsæt selv listen, der kendetegner mange moderne danske arbejdspladser.
Men moderne ledelse har også nogle klare slagsider. Derfor titlen: Livsfarlig ledelse. For at nævne nogle slagsider i Danmark: 1.400 mennesker dør årligt af stress (det er 5 gange flere end i trafikken), 35.000 er dagligt sygemeldt med arbejdsrelateret stress, udskrivning af antidepressivmedicin og sovepiller er eksploderet, alkohol bruges til at falde ned på efter en hård arbejdsdag. Samtidig er vi danskere hypermotiverede på arbejdet og villige til at arbejde videre uanset, om vi får penge for det eller ej.
Naturligvis skal vi være effektive og produktive. Det anfægtes ikke. Spørgsmålet er, om vi faktisk er det, når stress, udbrændthed og misbrug er så udbredt? Ørsteds tese er, at kreativitet og nysgerrighed, effektivitet og udvikling faktisk går tabt med moderne lederes fokus på motivation, der nok gør os hypermotiverede, men ikke nødvendigvis mere effektive.
Mange af bogens eksempler rammer mig i solar plexus. Når jeg arbejder med HR, er også jeg naturligvis præget af tidens trends, selv om jeg selv synes, jeg har en ret pragmatisk tilgang. Der er masser af genklang i de mange fortællinger fra militæret og fra det danske arbejdsmarked. Der er ingen mirakelkure her. Ingen ”7 tips til at blive den perfekte leder” eller ”5 veje mod den gode arbejdsplads”. Men masser af stof til refleksioner over livsvalg. Jeg får lyst til at suse ud og købe 20 eksemplarer af bogen og sende dem til ledere og mellemledere, jeg sætter pris på personligt eller professionelt. Vi skal jo helst brænde – uden at brænde ud!
Her er tre myter, som bygger på livsfarlig ledelse
- Myten om ros
Ledere har lært, at de gavmildt skal give ros. Der skal tænkes positivt. Men roses evner og talenter, skabes en kultur, hvor vi skjuler fejl. Vi kan ende med faktisk at blive dumme og dovne. Derimod er det motiverende at blive rost for sin indsats. Så gør man sig umage. Ros og anerkendelse skal være specifik og oprigtig for, at den er motiverende. Konstruktiv og konkret kritisk feedback er også stimulerende. Ikke den golde ros. (Peter Bastians beskriver i sin bog Mesterlære den fejlslagne kultur med at rose mesterligt).
- Myten om personlig udvikling
Ledelse kan også være kynisk og spekulere i at udnytte lavt selvværd – mindreværdsmotoren. Det er tankevækkende. Ørsted indleder med et citat af konsulenthuset McKinsey & Co.’s tidligere adm. direktør: ”Vi sigter efter at hyre folk, der for det første er meget intelligente, for det andet er usikre og derfor drevet af deres usikkerhed, og for det tredje er kompetitive.” Bag de intelligente mennesker med selvsikre facader kæmper en del med mindreværd. Mangel på selvtillid kan blive en indre motor – en brændende platform – som gør, at de hele tiden vil bevise omverdenen, at de kan. Det drager virksomheder som McKinsey fordel af ved at bygge på medarbejdere, der presser sig selv til ekstremer – og ofte brænder ud.
Coaching stammer fra elitesporten, hvor de samme to spørgsmål stilles igen og igen: ”Hvad er dit mål?” ”Hvad forhindrer dig i at nå det?” I coaching branchen bliver det til: ”Du kan, hvis du bare laver lidt om på dig selv, for du har potentialet.” Og hvem vil ikke nå sit potentiale? Når man kommer tilbage til ens skrivebord, hvor alt er som før, bliver det tydeligt, at hvis man ikke når sine mål, er det ens egen skyld. Dette forstærkes, hvis det kobles sammen med mindreværd. Vejen til at føle sig som en fiasko er kort. Samme mønster kendes fra MUS-samtaler, hvor ledere roser medarbejdere for derefter at konstatere, at medarbejderen har potentiale til mere. Igen, du er selv skyld i, at du ikke når dit fulde potentiale!
Lederen bør i stedet give faglig støtte med anvisninger af løsninger og betingelser, der sætter medarbejderens styrker frit i spil. Det giver energi, øger profitten og forbedrer det psykiske arbejdsmiljø.
- Myten om lederen som en ven
Den falske flade magtstruktur, hvor lederen er mere ven end chef for medarbejderene, er farlig. For der er en skæv magtfordeling mellem de to parter. Når de kommer tæt på hinanden og taler om intime ting indgås en såkaldt terapeutisk alliance. Sådanne alliancer eller coachende ledelsesformer har deres mørke sider. De kan hypermotivere, men også skabe stress. Medarbejderen vil lægge pres på sig selv for at klare tingene. Er medarbejderen i forvejen presset, vil alle disse krav om at finde sit potentiale og sætte sig personlige udviklingsmål, lægge ekstra pres. Lederen bør holde sig fra at coache om privatsfæren. I stedet skal lederen bidrage med faglig sparring ved at sætte rammer og mål i samarbejde med sine ansatte.
I stedet for at søge indsigt i os selv og, hvad der skal laves om ved hinanden, skal der skabes udsyn til situationen og opgaverne. Det er medarbejdernes kompetencer og organisationen, der skal udvikles. Så kommer den personlige udvikling af sig selv.
Hvad vil jeg så sige til min gamle kollega, der fik mig på sporet af Livsfarlig Ledelse?
For det første vil jeg sige tak for, at jeg kom på sporet af bogen, der var forbigået mit ellers normalt årvågne blik.
For det andet kommer der med bogen ord på ting, mange af os nok har anet ikke var sunde eller i orden, men som det har været svært at anfægte. Nu har Ørsted sobert fremlagt data fra en række empiriske undersøgelser. De dokumenterer, hvad der sker med os, når vi udsættes for i bedste fald naive coaches, i værste fald kyniske ledere eller performancekulturens nærmest maniske krav.
Det eneste jeg savner, er mere kød på alternativet til den traditionelle kæft, trit og retning leder og den Livsfarlige leder. Den såkaldt Bæredygtige Leder. Hvordan tager vi ved lære og undgår den ’livsfarlige ledelse’, hvad enten vi sidder i direktionen, som mellemledere eller som medarbejdere? Hvordan undgår vi at falde tilbage til den patriarkalske traditionelle lederrolle? Hvordan erstattes den livsfarlige ledelse, der gennemsyrer vort samfund med en sober og ordentlig ledelse båret af nysgerrighed og af at skabe retning?
Christian Ørsted! Vi glæder os til opfølgeren til Livsfarlig Ledelse med værktøjer til den Livsduelige eller Bæredygtige Ledelse.
Christian Ørsted: Livsfarlig Ledelse, Forstå de psykologiske Mekanismer, der styrer dit arbejdsliv
Forord af Stine Bosse
People’s Press 2013